Océans bleus, océans rouges: recherche de nouveaux espaces stratégiques

blue ocean - red ocean: © blog.sellsiusrealestate.com

Beaucoup de théories sur la stratégie ont été formulées depuis trente ans. Beaucoup de livres ont été consacrés à ce sujet. Aujourd’hui, je voudrais vous parler d’un ouvrage qui aborde cette question sous un angle original et instructif.
“Stratégie Océan Bleu” écrit par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, propose de créer un espace de marché entièrement nouveau et encore inexploré.
Pour cela, les deux auteurs donnent une méthodologie très concrète permettant à une entreprise, quelque soit sa taille ou son secteur d’activité, de chercher ces nouveaux marchés – les océans bleus – , et de s’affranchir ainsi d’un environnement régi par une concurrence féroce et “sanglante” (les requins qui se dévorent dans un océan rouge).L’objectif est ainsi de créer un véritable “saut de valeur” à la fois pour l’entreprise et pour ses clients.
La méthode consiste tout d’abord à bien connaître et comprendre les éléments qui composent la valeur d’une offre sur le marché (le prix, la qualité, le confort, le design, le service, l’exclusivité, les délais, etc …).

canevas stratégique jeux vidéo: © queruau.com

Puis vient l’établissement d’un “canevas stratégique” qui positionnent les principaux concurrents par rapport à l’importance qu’ils accordent à chacun de ces éléments (cf figure ci-dessous avec un exemple pour des jeux vidéos).

Enfin, l’étape principale consiste alors à modifier ce canevas stratégique pour son entreprise afin de créer un nouveau marché, et ce en opérant les quatre actions suivantes:
– exclure les éléments qui n’apportent pas de valeur
– atténuer les éléments (et donc les surcoûts) dont la valeur perçue par les clients est faible
– renforcer les éléments peu exploités, mais qui donnent de la valeur à l’offre
– créer de nouvelles sources de valeur, peu ou pas offerte par le marché

De très nombreux exemples sont cités pour illustrer cette stratégie, notamment celui du Cirque du Soleil (qui n’est ni du cirque, ni du théatre, mais un spectacle totalement innovant et sans concurrence directe), ou bien encore Apple au moment du lancement de ses ordinateurs individuels très design et extrêmement faciles à utiliser.
Un autre exemple caractéristique est la compagnie aérienne low-cost Southwest Airlines, qui a tout misé sur les prix, la ponctualité de ses vols et le nombre élevé de rotations.

Ainsi, cette stratégie “Océan Bleu” permet aussi de concilier à la fois une stratégie de différenciation (sur certains éléments) et une stratégie de coût/volume sur tous les autres attributs de l’offre. Classiquement, la règle pour toutes les entreprises était de faire un choix clair entre ces deux types de stratégie (différenciation ou coûts).

Bien entendu, il ne s’agit pas ici d’une recette magique. Comme souvent, on pourrait reprocher aux auteurs d’avoir à posteriori adapté les exemples de succès d’entreprise à leur propre théorie, en oubliant peut-être d’autres aspects qui ont aussi expliqué leur succès (la personnalité du leader, les conditions du marché, etc…).
Néanmoins, cette démarche a le grand mérite de susciter de bonnes questions sur son offre, sur les attentes réelles des clients, sur l’offre réelle des concurrents (dont on ne peut en réalité jamais complètement s’affranchir), etc…

Dans vos entreprises, vous êtes-vous récemment posés ces questions? Connaissez-vous bien vos clients et leurs attentes? Suivez-vous régulièrement leurs évolutions?

J’aurais d’ailleurs l’occasion dans un prochain billet de revenir sur cette question fondamentale de la bonne connaissance de son client.

En attendant, permettez-moi de vous adresser mes meilleurs voeux pour cette nouvelle année 2011 !