Stratégie « Bottom of the Pyramid »: le cas Unilever en Inde

© stockwatch.in

Dans un de mes premiers billets, j’abordais la question de la stratégie “Bottom of the Pyramid” (BoP), développée par l’économiste C.K. Prahalad.
En résumé, les populations les plus pauvres, celles du bas de la pyramide (qui vivent avec moins de deux dollars par jours), contrairement aux idées reçues, ont un réel pouvoir d’achat. Les entreprises peuvent vendre des produits adaptés à ce segment de marché, faire des profits et en même temps contribuer à améliorer leurs conditions de vie, et à éradiquer la pauvreté.

Je voudrais illustrer plus en détail cette approche avec l’exemple de la société  Hindustan Unilever, filiale indienne du groupe Unilever, un des leaders mondiaux dans les produits de grande consommation (avec des marques comme Amora, Knorr, Lipton, Axe, Dove, Lifebuoy, Lux, Omo, Cif, etc…)
Présente en Inde depuis de nombreuses années, cette société vendait ses produits aux populations plutôt “aisées” dans grandes et moyennes villes.
Afin d’élargir le marché, Hindustan Lever devait trouver un moyen d’atteindre les millions de consommateurs potentiels vivant dans les petits villages reculés, ayant souvent des revenus très faibles et n’ayant généralement aucun accès à ce type de produits (pas de commerce, pas d’approvisionnement, du fait d’infrastructures quasi inexistantes).

Dès 2000, le président de Hindustan Unilever, M. Vindi Banga, ami proche de C .K. Prahalad, décida de s’inspirer de sa théorie et lança le projet « Shakti » (force en Sanskrit).
En collaboration avec des ONG locales, des groupes de femmes ont été recrutées, puis formées (à la fois aux produits, et aux techniques de vente et de management), afin qu’elles deviennent de véritables chefs d’entreprise. Avec l’aide de micro-crédits, elles ont pu investir dans un stock et commencé à vendre des produits aux populations locales. Ces produits, principalement des détergents et des shampoings, ont été proposés en sachet mono doses. Faute de moyens financiers suffisants, les populations pauvres n’ont pas la capacité de stocker et n’achètent donc que la quantité de produit nécessaire à une consommation immédiate.
Outres la distribution de produits, les « Shakti entrepreneurs » ont aussi un rôle d’éducation auprès de ces populations, notamment dans le domaine des règles d’hygiène ou d’alimentation.

"Shakti" entrepreneurs: © unilever.com

La force et l’intérêt de cette expérience réside dans le fait que la solution trouvée pour développer une stratégie de « BoP » (permettre aux populations rurales pauvres d’accéder à des produits de consommation de qualité et à un prix abordable), est passée par un choix de distribution, lui même entrant dans une démarche « BoP ». En effet, toutes ces femmes « Shakti » ont pu ainsi, non seulement accéder à un revenu mensuel « décent » (environ US$ 15-20), qui leur permet de sortir de la pauvreté, mais aussi à un nouveau statut et à un niveau de dignité et de reconnaissance.

Aujourd’hui, plus de 45 000  femmes entrepreneurs couvrent 135 000 villages dans quinze états de l’Inde. Cette activité contribue à la moitié des revenus de Hindustan Lever. Et le groupe Unilever a décidé en 2010 de décliner et d’adapter ce modèle dans d’autres marchés comme le Sri Lanka, le Vietnam, mais aussi en Amérique latine et en Afrique.

Les entreprises peuvent donc à la fois « faire du business » et avoir un véritable rôle social.
Néanmoins, cette démarche stratégique est relativement nouvelle, et reste encore complexe et sujette à de nombreuses questions.
Hindustan Unilever a été d’ailleurs l’objet de fortes critiques lors d’une campagne pour promouvoir et vendre des produits blanchissants (sous la marque Fair&Lovely) auprès des populations indiennes. Le message utilisé (une jeune fille parvenait à trouver du travail grâce à son teint plus « blanc ») a été dénoncé comme étant un message à caractère « impérialiste ». La frontière entre les cultures locales et les stratégies marketing des multinationales est souvent difficile à gérer. La communication en externe et en interne autour de ces sujets de « responsabilité sociale des entreprise » (RSE) est aussi extrêmement délicate à manipuler. De même, l’utilisation de millions de sachets mono doses posent de réelles questions en terme de pollution et de développement durable.

Mais au delà de toutes ces questions qu’il ne faut surtout pas négliger, je pense que nous assistons à un réel mouvement de fond. La crise financière et l’émergence de nouvelles générations (la génération Y) à la recherche de sens et de valeurs pour leur vie personnelle et professionnelle, vont accélérer cette tendance.
Aussi, devons nous, sans aucun doute, nous y préparer dès maintenant.

Etes-vous concernés par cette question de stratégie « Bottom of the Pyramid » ? L’avez-vous abordé sous l’angle de la RSE ou de la stratégie ?

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2 Responses to Stratégie « Bottom of the Pyramid »: le cas Unilever en Inde

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